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优化财务管理模式,赋能企业应对疫情防控的挑战

发布时间:2022-08-03浏览次数:438

前言



为应对疫情防控新常态的挑战、适应转换企业经营方式,中小企业要在管理上提质增效,实施“四钱(即融钱、花钱、赚钱、分钱)闭环”(以下简称“四钱闭环”)管理、“四务(即业务、财务、法务、税务)协同”(以下简称“四务协同”)管理、编制危机管理财务预算,从这三方面来进一步优化财务管理模式,赋能企业应对疫情防控新常态的挑战。



一、转换企业经营方式



(一)调整经营目标,聚焦专精特新



在疫情防控新常态下,面对充满不确定性的外部经营环境,中小企业需要认真研究驱动宏观经济发展的“三驾马车”(即投资、消费、出口)的动态趋势,洞察其所引发的市场需求变化,实施业务瘦身计划,砍掉“烧钱”的业务以及投入大、不确定性大的探索性业务。企业要精准确定目标细分市场,通过调整投融资、管理架构,力求轻装上阵,回归到高效利用有限资源、聚焦专精特新发展企业,做到通过创新驱动产品经营“无中生有、有中生优、优中有特”,增强企业核心竞争力,努力成为隐形冠军。



(二)激活核心资源,构建共生体系



中小企业发展的核心资源是企业现有股东、管理层和核心员工,激活其能量是开门办企业、引进外部各方资源的基础。在疫情防控新常态下,面对充满不确定性的外部经营环境,企业现有股东应根据企业持续发展需要,通过增资或借款增加对企业的资金投入,稳定企业发展的“底盘”。同时,对管理层和核心员工实施股权激励,达成利益一体化,提升企业凝聚力,充分发挥现有股东、管理层和核心员工的积极性与创造力,促进企业降本增效。



(三)调整商业模式,优化核心能力



在疫情防控新常态下,企业应调整商业模式,增强其柔性或弹性,以应对充满外部经营环境的多重变化。一是与同行业企业抱团取暖,通过资本纽带或业务合作机制“化散为整”,建立经营联合体,达成原料集中采购和多区域生产布局,在降低采购成本的同时,防范由疫情防控静态管理导致的一地生产停滞风险;二是对企业供应链进行适应性调整,考虑是否需要对部分业务流程进行外包,重新确认供应链上下游合作方的业务架构与信用政策;三是针对市场需求的变化,考虑线上与线下相结合,B2B、B2C、B2G模式并举,优化业务单元,复制扩张,形成规模经济。



(四)践行底线思维,界定风险边界



在疫情防控新常态下,面对充满不确定性的外部经营环境,中小企业应强化风险意识,践行反脆弱经营模式,基于底线思维,以“企业活下来”为基本策略,谨慎决策实施扩张投资规划,对企业经营所面临的风险因素进行识别、分析、评估,寻求应对风险的有效方案。中小企业要保持敏捷高效的组织结构,编制危机管理预算,开源增收,降低财务杠杆,控制固定成本规模,消除短贷长投,防范高投资、高负债导致固定资产折旧、利息费用等固定成本高企的风险,化解财务风险与经营风险,秉承“现金为王”理念,保障现金流有序持续,确保企业安全、平稳运行。



(五)研究政府政策,获取各方支持



在疫情防控新常态下,国务院出台了《扎实稳住经济一揽子政策措施的通知》等一系列政策措施,就是为了稳住经济、助企纾困。中小企业应认真研究统筹疫情防控和经济社会发展的财政税收政策、货币金融政策以及稳投资促消费、保产业链供应链稳定、保基本民生和保粮食能源安全等政策,充分享受增值税留抵退税政策、中小企业税收优惠政策、失业保险稳岗返还政策、社保费缓缴政策以及普惠小微贷款支持、阶段性减免市场主体房屋租金等政府纾困支持。同时,积极参与国家水利、水运、公路、物流等基础设施建设和新基础设施投资项目,积极利用政府采购支持中小企业政策,以保持和扩大企业经营市场份额。对逆势扩张的中小企业而言,积极利用拟投资地区的招商引资政策,获取政府专项资金支持,营造企业持续发展的良好基础。



二、优化财务管理模式



(一)根据转换企业经营方式的需要,重构“四钱闭环”



财务管理体系财务管理的实质是做好“融钱、花钱、赚钱、分钱”。如果企业处于不同的行业、不同的发展阶段、不同的外部经营环境境况,那么就会存在不同的“融钱、花钱、赚钱、分钱”格局。企业应因地、因时制宜,对“融钱、花钱、赚钱、分钱”之道进行科学规划,在深度洞察经济生态基础上,聚焦经营目标与资源匹配,合理规划企业发展节奏,定位发展方向,精准安排股权结构、融资结构(债权融资与股权融资、内源融资与外源融资)、投资结构(重资产或轻资产、自建或并购产能)、投融资频率、收入与成本结构、盈利结构、利息与股利分配,达成利益相关者和谐共赢。在应对疫情防控新常态下,中小企业在转换企业经营方式过程中,应加强业财融合,以财务部门为组织核心,规划、实施多维立体的工作部署与跨部门的工作协同。企业应针对各项转换经营方式的具体措施,从“融钱、花钱、赚钱、分钱”四个方面进行全面的再分析和评估,建立一套兼容业务、财务、法务、税务的核心指标体系。作为衡量转换企业经营方式是否落地的量化标准,企业要重构“融资模式”“投资模式”“盈利模式”“利益分配模式”,以保障企业在经营过程中有效率地“融钱、花钱、赚钱、分钱”,达成新的闭环管理



(二)建立敏捷高效的组织结构,践行“四务协同”管理体系



“四务”中的“业务”表示企业的各项业务活动,包括经营交易和资本交易,其本质是与交易有关的利益相关者的沟通交流,使其由未知至已知、由已知至达成共识;“四务”中的“法务”表示法律层面的框架、文书、合同、协议,将预期利益固化;“四务”中的“财务”表示对各项交易进行的利益测算,表现为历史和预期财务数据(不限于对外的财务报告)和作为进一步优化业务、法务的目标财务数据;“四务”中的“税务”代表企业现实税务状况和遵循“应缴尽缴、应享尽享”原则而优化后的税务安排。“四务”之间是相互作用的,当某一“务”发生变化,可能会导致其他“务”相应发生变化。企业应针对疫情防控新常态下企业经营方式的转变采取具体措施,结合“四钱闭环”对利益相关者的核心指标数值进行量化。对业务、财务、法务、税务中的关键事项进行分析、评估,并以此为基础实施跨部门工作协同。在业务层面,进行商业模式、业务交易架构动态规划与调整;在法务层面,以合同、协议等法律文件固化利益安排和风险应对;在财务与税务层面,确保基于财务、税务管控目标的内部控制运行有效,遵循财务与税务规范,财务信息客观、透明,防范税务风险,最终达成“四务”综合平衡



(三)编制危机管理财务预算,以内部的确定性



1.企业应采用零基预算、弹性预算、滚动预算组合方法编制预算,以规划在各种不确定性条件下的收入、成本、现金流量状况以及应对措施。



2.企业要按照成本性态结合企业实际情况,企业经营要在保本、保利分析的基础上,寻求压缩固定成本、变固定成本为变动成本的业务安排预案。



3.企业对必须实施的投融资项目要进行深入分析,最大限度地控制投资规模、降低重资产投入程度和财务杠杆水平,以此来控制经营固定成本和财务固定成本,降低风险水平。



4.企业对产品服务的创新投入、核心人才投入和关键生产要素投入必须提供保障预算。



5.企业要切实贯彻“现金为王”理念,规划与经营活动现金流量、投资活动现金流量、融资活动现金流量相关的业务活动,确保经营活动现金流量保持良好水平。



结语



应对外部的不确定性疫情来临时,病毒强传染性显著增加了企业经营的不确定性,在一定程度上给中小企业带来了生存危机,考验了企业的应急能力、危机管理水平和抗风险能力。企业应在编制常规预算的同时,基于底线思维,编制危机管理预算。企业要对导致订单无法履约、供应链中断、营业收入骤减、成本压力加大、现金流紧张等重大不确定性的事情做好心理准备和应对预案。


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