前面的案例也讲了，反思也说了，现在可以开始给各位提提我的作法，所以，我上面写了一个参考作法。
首先，我要先提醒你一件事情：任何主管对员工都是授权的，只是授权多还是授权少而已。
你要研究的第一个问题就是：在授权的范围里面，他是不是都做了？
授权以外，那当然要经过请示。但授权以内呢，我们就好像用一个羊圈或者是牛圈来形容好了：
这个羊圈或这个牛圈，如果是100或200平米，那么你认为那个羊跟那个牛在这个羊圈或牛圈里面，它的脚每一个地方都踩到了吗？
不一定。
所以，各位，你给你的员工所授权的范围里面，他每个地方都做到了吗？
不一定。
这中间根据我的观察，有两点：
第一点：他不知道这是他的事啊。
我给你个建议，回去把你的手下叫过来，跟她说：“陈小姐，你认为有哪些事情不需要经过请示，你自己就可以主动地或自动自发地操作？你写给我看。”
你叫她写一张，你也给她写一张，你们两张摆在一起看一看，搞不好你写的是九件，她写的是六件。
你就告诉她：“陈小姐，另外这三件也是你的事。以后记住了，不需要请示就主动地操作。”
“Yes sir”
以后她就知道，那九件事情都是她的事情。原来她不知道那是她的事，这是第一个。
第二个：他不知道这个事要先做。
观众朋友不管是哪个公司，你回去把你们公司的财务请过来，你问他这么一句话，你说：“刘经理，做一个财务经理最重要的工作，前三个是哪三个？”
你叫他写写看，你也写一个。搞不好你们两个写得又不一样。
财务经理最重要的工作：
第一个：筹募资金。
第二个：分配预算。
第三个：追踪每一笔资金或支出的效益。
搞不好他写的第一个是会计报表。财务经理最重要的工作不是准备财务报表，那个工作是会计的事情。
如果今天财务、会计跟出纳，这三个是同一个工作的话，一个公司为什么会有这三个职位呢？
其实，这三个工作是不一样的。会计的工作是账务和税务的处理；财务经理的工作是资金的筹集、分配与运用。
所以，其实他们两个工作是不一样的。
你就告诉他说：“经理，我最在乎的是这三件事情，这是你财务部门最重要的事情，以后这个报表你就不用太关心了。那个是会计部，会计部的蔡科长会做，你这个财务部就把你这个工作做好。”
“是，领导。”
这事情就解决了。原来他不知道这个事情要先做。
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第三个：授权下去，很多人的毛病，就是权力一下去，就再也不调整。
这个观念不太正确。权力下去以后要调整的，每半年或者是每一年调整一次。
不自动自发的人，我们把他的权利就慢慢地收回来，于是缩得越来越少。
自动自发的人，我们就把权利越给越多，放得越来越大。
但是很多公司都不是，实在是这个人不想用了，就叫他走，这个时候才把权利全部收回来，换另外一个人。
这种观念并不正确。一个人走不走是另外一件事情，但是工作做得好不好，现在就要考核。好跟不好，在他没有走以前，就要开始做一些处理。
所以，我建议，应该把授权的范围，按照他的自动和自发，我们来给他扩张和收减，来证明，这个人应该给更多的权利，还是应该收回权利。
对别人来讲，会起到一个重要的告示效果。意思就是说“你做的不好，我提醒你。”很多人都不做这个事情。
第四个：为什么我们中国人开会总是有讲不完的事呢？
因为，中国人一开会呀，大事小事，芝麻绿豆，鸡毛蒜皮的事儿，统统都在讲。
我个人认为，这样子也不太正确。
开会就是各个部门的主管坐在这里，讲的话，要跟大家有关。一些小事儿，甚至于个人的事儿，何必要拿到会议上去讲呢？浪费大家的时间。
有一次，我们公司的丁小姐，跑到那里去接水，我们丁小姐接完了以后，她居然就站在旁边喝。
我那时候正在那个部门讲话，那个矿泉水就摆在那个部门门口附近的地方。我就正在纳闷：她为什么不回到她的座位上去喝？
没多久我就知道为什么了。我们公司另外一个小杜，跑过去也接水：“哎呦，没有了。”
我们那个丁小姐就笑起来了：“我这个是最后一杯。”
她的运气真好，喝到最后一杯，但是她就是不想走，她看看哪个倒霉鬼过来会喝不到。结果小杜没喝到。
我一听就明白了，我马上回头说：“丁小姐，到库房去拿一瓶纯净水过来。”
我们那个小杜说：“我去，我去。”
“不不不，你留下。丁小姐，现在去。”
我讲话的时候，脸上一点笑容都没有，她肯定知道我不是开玩笑的。
我们那个丁小姐姐就到库房去，抱了一瓶纯净水出来了，我们那个小杜帮她装上去了。
她一弄完，我就对着那个房间（当然也包含那两个人）一起讲话了：“各位，以后喝纯净水，如果喝的是最后一杯，就把它换上，不要天天喝人家给你换的水，听到吗？听到吗？”我就走了。
这种观念叫做机会教育。
你看我最后一句话是怎么写的？时时提醒你的员工，不够自动自发的地方。
像这种事情还要开会拿出来讲吗？碰到了马上就教育嘛，就是我这句话的意思。时时提醒。
像这种小事，又跟团队精神有关的事儿，你就碰到了，马上就讲，根本就不要等着开会，来浪费大家的时间。
我的第一个条件就这样子讲完了，就是我们团队的第一个条件，叫做自主性。